在中国体育产业高速发展的浪潮中，两家以地产起家的企业——恒大与万达，凭借截然不同的战略路径，成为观察中国体育商业化的经典样本。前者以足球为杠杆撬动品牌价值，后者借国际并购布局全产业链，两者的发展逻辑、危机应对与行业影响，映射出中国企业进军体育领域的不同抉择与时代烙印。
一、战略定位：足球单点突破与全产业链布局
恒大的体育战略始于2010年收购广州足球俱乐部，其核心逻辑是通过足球的公共属性实现品牌溢价。亚冠夺冠、引入国际球星、打造“恒大王朝”等事件，本质是将足球视为品牌营销的超级媒介。例如，2013年亚冠决赛中，恒大拒绝三星4000万元胸前广告赞助，转而推广自有产品“恒大冰泉”，单场赛事带动品牌曝光量超10亿次，实现“体育+快消”的跨界联动。这种“事件营销驱动”的模式，以短期巨额投入换取市场关注度，迅速构建起恒大的国民认知度。
万达则选择了一条国际化、全产业链的道路。2015年前后，其斥资超20亿欧元收购瑞士盈方体育传媒（掌握世界杯转播权）、美国世界铁人公司（IRONMAN赛事IP持有者）及马德里竞技俱乐部20%股权，形成涵盖赛事运营、媒体版权、俱乐部管理的立体布局。这种“资本并购+资源整合”的战略，旨在通过控制体育产业上游核心资源，构建全球话语权。例如，盈方体育代理着冬奥会7大项目的国际转播权，使万达在冰雪运动领域占据先机。
二、运营模式：高杠杆扩张与轻资产转型
恒大的体育运营高度依赖地产主业的输血能力。其足球俱乐部年投入长期超7亿元，2013年球员薪资支出占中超联赛总薪资的26%，远超行业平均水平。这种高杠杆模式在初期通过品牌溢价反哺地产业务——2010-2015年恒大地产销售额从504亿飙升至2013亿，与足球俱乐部的崛起曲线高度吻合。但过度依赖单一业务的弊端在2021年债务危机中暴露，体育板块因缺乏独立盈利能力，成为首批被收缩的业务线。
万达则较早启动轻资产转型。2017年后，其将万达体育从重资产的地产关联业务中剥离，聚焦赛事IP运营与商业服务。通过“品牌输出+管理费分成”模式，万达商管不再持有物业产权，而是为投资者提供选址、设计、运营服务，收取30%的租金分成。这种模式虽降低了资金压力，但也导致盈利天花板受限——2020年万达体育净利润亏损2.74亿欧元，核心原因在于并购债务利息高达9.3亿欧元，暴露出国际化并购中的财务风险。
三、危机应对：债务重组与战略撤退
面对2021年爆发的流动性危机，恒大选择出售体育资产断臂求生。其足球俱乐部从“全华班”战略退守为依靠归化球员维持战绩，训练基地等固定资产被抵押融资，体育产业彻底沦为地产危机的“止血带”。与之形成对比的是冰泉等快消业务的快速剥离，反映出恒大体育战略的投机性本质——体育仅是品牌跳板，而非可持续经营的独立业态。
万达的危机应对更具前瞻性。2017年遭遇海外投资监管收紧后，其通过出售马德里地标建筑、铁人三项业务等回笼资金超200亿元，并将万达体育总部迁至珠海横琴，借粤港澳大湾区政策红利降低税负。这种“战略撤退+政策套利”的组合拳，虽削弱了国际版图，但保全了核心IP运营能力。截至2021年，盈方体育仍代理着全球25项顶级赛事的商业开发权，成为万达体育翻盘的关键。
四、行业启示：流量狂欢与长期主义的博弈
两家企业的体育路径折射出中国体育产业的深层矛盾。恒大的“足球营销神话”验证了体育流量对品牌赋能的短期爆发力，但其忽视青训投入（恒大足校年均投入不足俱乐部预算的5%）、缺乏用户运营的缺陷，导致流量难以沉淀为品牌忠诚度。反观万达，虽通过并购获得国际赛事话语权，却未能将资源有效导入国内——其青训体系至今未培养出顶级球员，暴露出国际化与本土化衔接的断层。
当前，体育产业正从“资本驱动”转向“内容驱动”。恒大模式警示着流量红利的脆弱性：当母公司输血中断，缺乏内容IP护城河的体育业务将迅速崩塌。万达模式则揭示了国际化并购的复杂性：如何平衡资本运作与产业深耕，仍是跨界巨头们的必修课。两者的经验表明，体育产业的真正价值不在于短期曝光量，而在于构建“IP创造-用户运营-商业转化”的闭环生态，这或是中国体育企业穿越周期的终极答案。